نگاه ایران / کیوان بهمنش «سرآمد شدن یک سازمان، فرایند پیوسته ایست که با برنامه ریزی و هدفگذاری آغاز می شود و در طول مسیر با ارزیابی های مداوم و استفاده از اهداف از پیش تعیین شده، نواقص و نارسایی ها مشخص شده و با اصلاحات لازم، حذف موانع و تقویت نقاط قوت انجام می شود.» مقدمه با نگاهی واقع بینانه به طرح های نوسازی و باز آفرینی این روزهای شهر رشت، که توسط دکتر ثابت قدم، شهردار شهر رشت آغاز شده اند، در می یابیم که با یک رویکرد استانداردی می توانیم آن ها را در راستای مدل سرآمدی سازمانی طبقه بندی نماییم. در این یادداشت بنا داریم به شهردار پرتلاش شهرمان کمک نماییم که ایشان از چه مسیری می توانند سازمان فربه و ناچابک شهرداری رشت را به یک سازمان سرآمد تبدیل نمایند تا این سازمان سرآمد بتواند آینده ایی را برای شهرمان رقم بزند که با افتخار اعلام نماییم؛ شهری سرآمد داریم! طرح مسئله : سازمان های با عملکرد برتر چگونه سازمانهایی هستند ؟   تحولات فزاینده و انتظارات سرخورده و به حق مردمان دیار شهر باران و  فشارهای جناحی و سلیقه ای  موجود در اتمسفر عجیب کاری شهر رشت، ضرورت تمرکز بر مفاهیم نوآوری، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات به شهروندان ، افزایش سرعت و کاهش هزینه را بر الگوی مدیریتی دکتر ثابت قدم تشدید کرده  است. ناتوانی ساختار ها و الگوهای سنتی حاکم برکسب وکار سازمان ناچابک و فربه و خسته شهرداری رشت،در برآورده ساختن انتظارات و خواسته های ذینفعان، تنها راهی که پیش روی شهردار رشت می گذارد، اقبال  به مدل هایی است که  باعث رواج رویکرد جدید سازمانی در شهرداری رشت خواهند شد و از طریق بکارگیری این رویکرد، می توان به ایجاد یک سازمان با عملکرد بر تر (HPO – High Performanc Organization) که پاسخگوی خواسته های بحق ذینفعان باشد، امیدوار شود. نگارنده در این یادداشت بنا دارد، با بهره گیری از بررسی تحلیلی و مطالعه تطبیقی پژوهشهای انجام شده ویژگیهای سازمانهای سرآمد  را، برای راهبر سازمان شهرداری رشت، بازگو نماید  و به نقش و تاثیر مفاهیمی  مانند:ماموریت و چشم انداز، تفکر استراتژیک، هدف های بلند پروازانه، رهبری، فرهنگ، فناوری و فرایند ها را به عنوان شاخصه های  اصلی  یک سازمان با عملکرد بر تر، در مسیر دستیابی به سرآمدی، اشاره نماید. با مطالعه کتب مختلف در زمینه سازمانهای بر تر، همچون «درجستجوی برتری» تالیف تام پیترز و رابرت واترمن ۱۹۸۲ «ساختن برای ماندن» تالیف کالینز و پوراس ۱۹۹۷ و «از خوب به عالی» تالیف کالینز۲۰۰۱ می توانیم به ویژگیهای سازمان های بر تر پی ببریم. امروزه نامگذاریهایی مانند: موفق، ماندگار، آرمانی، رهسپار تعالی، سرآمد، متعالی و... به این گونه سازمان ها در بین صاحبنظران و مدیران بسیار رایج شده است. فارغ از نام مورد استفاده، ویژگی مشترکی در بین سازمانهایی که با وجود شرایط سخت رقابتی و اقتصادی همچنان با موفقیت عمل می کنند، این است که این سازمان ها از لحاظ سطح عملکرد همواره یک سر و گردن بالا تر از سایرین هستند و از این روست که به آن ها سازمانهای با عملکرد بر تر یا HPO گفته می شود. این سازمان ها به کمک بهره مندی از یک مجموعه از مشخصه ها، نه تنها مدت های طولانی دوام آورده اند بلکه تاثیرات بسیار عمیقی در دنیای کسب و کار جهانی نیز گذاشته اند. آنان با عملکرد بر تر خود، در ادبیات و تئوری های مرسوم سازمان و مدیریت، بسیاری از افسانه های رایج مدیریتی را بی اعتبار ساخته اند. دریک نگاه دقیق و علمی به این سازمانهای بر تر، آن ها را می توان به شکل زیر توصیف نمود: «سازمان با عملکرد بر تر، سازمانی است که در یک دوره زمانی بلند مدت از راه توانایی انطباق مناسب با تغییرات و واکنش سریع به این تغییرات، ایجاد ساختار مدیریت منسجم و هدفمند، بهبود مستمر قابلیتهای کلیدی و رفتار مناسب با کارکنان به عنوان اصلیترین دارایی به نتایجی بهتر از سازمانهای همتراز دست می یابد.» مروری بر ویژگی های سازمانهای HPO: پیترز و واترمن، در سال ۱۹۸۲ در یکی از پرفروش ترین کتب مدیریتی جهان ۸ اصل اساسی موفقیت در سازمانهای HPO به شرح زیر اعلام نمود: تعصب به عمل تماس نزدیک با مشتری استقلال و تهور بهره وری از کارکنان توجه به ارزش ها پایبندی به کار اصلی ساختارهای ساده تمرکز و عدم تمرکز جیمز کالینز و جری پوراس در سال ۱۹۹۷ در یک طرح پژوهشی شش ساله با بررسی ۱۸ شرکت، ویژگی ها و فلسفه حاکم بر شرکتهای آرمانی را در کتابی با عنوان «ساختن برای ماندن» منتشر کردند. که در این کتاب، ویژگیهای سازمانهای بر تر به شرح زیر اعلام شده است: - رویکرد ساعت سازی نه ساعت گویی - فلسفه هم این و هم آن - حاکمیت جهان بینی و حفظ پایداری و پیشرفت - دارا بودن هدفهای بلند پروازانه - انتخاب شایسته - مدیریت درون زا - پیشرفت و بهبود مستمر جیمز کالینز در سال ۲۰۰۱ در یک پژوهش پنج ساله دیگر با بررسی ۲۸ شرکت، از میان شرکتهای برگزیده مجله فورچون، شرکتهایی را که در یک بازه زمانی ۱۵ ساله، سود مرکب سهام آنان به سه برابر ارزش بازار رسیده بود، مشخصه های سازمانهای سرآمد را در کتابی با عنوان «از خوب به عالی» منتشر کردند. که مطابق با این پژوهش، ویژگیهای سازمانهای بر تر به شرح زیر اعلام گردید: - حاکمیت رهبری سطح پنجم - رویکرد ابتدا فرد بعد هدف - توان رویارویی با حقایق ناخوشایند و درعین حال یقین داشتن به موفقیت - حاکمیت مفهوم خارپشتی - سادگی در دو محور: الف - فرهنگ مبتنی بر نظم گرایی، ب - بهره گیری از شتاب دهنده های فناوری ویلیام جویس و همکاران در سال ۲۰۰۳، در بررسی خود از ۱۶۰ شرکت در حوزه های مختلف کاری و مطالعه بیش از ۲۰۰ تکنیک مدیریتی در طی ۵ سال مجموعه عواملی را که باعث رسیدن به نتایج بر تر برای سهامداران می شد بررسی کردند و نتیجه پژوهش خود را فرمول ۲+۴ نامیدند. در این پژوهش دو دسته از عوامل شناسایی شدند که به عوامل اولیه و ثانویه تقسیم می شوند.   عوامل اولیه، شامل: استراتژی متمرکز، اجرا، فرهنگ عملکرد و سازمانهای تخت و سریع است. عوامل ثانویه، شامل: هوشمندی، رهبری متعهد، نوآوریهای تحول آمیز در صنعت و رشد از راه مشارکت. برای رسیدن به موفقیت می بایستی تمامی عوامل اولیه و دست کم دو تا از عوامل ثانویه وجود داشته باشند که در اصطلاح به آن فرمول ۲+۴ موفقیت کسب و کار گفته می شود. ۷ گامی که سازمان شهرداری رشت را می تواند سرآمد سازد: با کمک و بهره گیری از مطالعات بالا، با قطعیت می توان به شهردار جسور و پرتلاش شهرمان پیشنهاد نمود، که برای ساختن یک شهرداری سرآمد که منجر به شهری سرآمد شود، باید گامهای هفت گانه زیر را محکم و استوار بردارد:  

• تعریف چشم انداز و ماموریت سازمان و اطمینان از اشاعه آن در تمامی سطوح سازمانی شهرداری: در یک سازمان HPO، پیشرانه های اصلی عملکرد آن، توسط بیانیه ماموریت تبیین می شود. یکی از مهم ترین و زیربنایی ترین خصوصیات یک سازمان HPO، ماموریت و چشم انداز آن است. چشم انداز معمار سازمان بر تر شهرداری رشت، ساختن سازمانی است که تا مدت ها پس از رفتن آن معمار نیز بتواند انواع خلاقیت ها را تولید نماید. معمار سازمان HPO شهرداری رشت، بیشتر از آنکه به وقت گویی بپردازد باید به فکر ساختن ساعت باشند! جناب دکتر ثابت قدم، پژوهشهای انجام شده در اتمسفر مدیریتی سازمانهای HPO نشان می دهند، که قطعه اصلی ساعت سازمانهای آرمانی و سرآمد، از جهان بینی محوری، اصول ارزشی و هدف نهایی آن سازمان ها ساخته شده است، که همگی بر تر و والا تر از سود هستند. چشم انداز این سازمان ها یک چشم انداز قوی، رویایی ، معنی دار و متقاعد کننده است که افراد را به چالش و هیجان وا می دارد. این چشم انداز بر مبنای ماموریت سازمان بوده، تصویر بزرگی را ارائه می کند که می تواند واحد های سازمانی را از راه هدفهای مشترک، آرزوهای مشترک و مقاصد فراگیر متحد و یک پارچه سازد. پس امروز به چشم اندازی که در ذهن خویش برای شهرمان ترسیم نموده اید (نمونه آن پروژه بزرگ میدان - شهر مرکزی رشت)، جنبه فوری بیان شده و تدوین شده بدهید و آنرا آنقدر در سازمانتان تکرار نمایید، که نه تنها مطمئن شوید این چشم انداز در تمامی سطوح سازمان شما اشاعه یافته اند، بلکه این چشم انداز ملکه ذهن مخالفان شما نیز گردد.

تعریف هدفهای بلند پروازانه: 

• سازمانهای HPO، هدفهای روشن قابل اندازه گیری را برای رسیدن به چشم انداز خود تدوین می نمایند و این هدف ها را بصورت آبشاری با هدف بیان اهمیت هدف ها، نه فقط انجام تلاش، در تمامی سطوح سازمان خویش، خورد می کنند. جناب آقای دکتر ثابت قدم، تعیین اهداف روشن، بلند پروازانه، قابل اندازه گیری و قابل دستیابی از جمله ویژگیهای سازمانهای HPO می باشند. دلبستگی به هدف ها و برنامه های بلند پروازانه و گاه خطرناک و چالش با آن ها، راهی است که سازمانهای آرمانی و سرآمد طی می کنند. پس اگر امروز با چالشهای کم نظیر در مسیر توسعه شهرمان مواجه هستید، شک نکنید که مسیر درستی را انتخاب نموده اید و تمامی رهبران سرآمد سازمانهای سرآمد، این چالش ها را پشت سر گذاشته اند! جناب دکتر ثابت قدم، همه سازمان ها هدف دارند! اما بین داشتن هدف و سر سپردگی به آن و تلاش جانانه در راه رسیدن به آن تفاوت وجود دارد! هدف بلند پروازانه مانند ماموریت سفر به کره ماه روشن و گیرا است و سبب تمرکز تلاش ها و ایجاد روحیه جمعی وگروهی می شود. مقصد هدف بلند پروازانه مشخص است و در صورت تحقق، سازمان به سادگی از نیل به هدف آگاه می شود. هدف بلند پروازانه همه افراد را در بر می گیرد و به کار وا می دارد. به علاوه، قابل لمس، نیرو بخش وکاملا متمرکز بر یک موضوع ویژه است. هدف بلند پروازانه هدفی است که با کمترین توضیح به آسانی از طرف کارکنان درک می شود. انتخاب هدفهای بلند پروازانه جسارت می خواهد، زیرا سازمان را در وضعیتی قرار می دهد که با عقل و دور اندیشی تفاوت دارد اما نیرویی که سبب پیشرفت می شود، به شما نهیب می زند که قادر به رسیدن به این هدف ها هستید. این هدف ها هدف عادی نیستند، بلند پروازانه و جسورانه اند. انگیزه آفرینی برای پیشرفت فقط به داشتن هدف نیست، بلکه به میزان تعهد به هدف نیز وابسته است. هدفهای بلند پروازانه در نظر بیرونی ها جسورانه جلوه می کند تا در نظر درونی ها! جناب شهردار نترسید و لطفا به سرسپردگی اهدافتان ادامه دهید!

  تفکر استراتژیک: تفکر سازمانهای HPO، یک تفکر استراتژیک است که از بصیرت عمیق نسبت به قواعد کسب و کار ناشی می شود. تفکر استراتژیک سبب می شود که منابع سازمان بر روی فعالیتهای ارزش آفرین متمرکز و از پرداختن به همه امور دوری شود. تفکر استراتژیک بصیرتی است که از راه تلفیق فعالیتهایی که در کنار هم برای مشتری ارزش و برای سازمان برتری رقابتی خلق می کند. (کتاب استراتژی اثربخش – نشر سازمان فرهنگی فرا – تالیف غفاریان و کیانی، ۱۳۸۴) تفکرخارپشتی حاکم بر این سازمان ها، باعث می شود که سازمان بر روی یک زمینه که در آن می تواند بهترین باشد تمرکز کرده و از پراکنده کاری، جداجدا و بی ثبات بودن، پرهیز کند. این مفهوم از راه سه محور فکری قابل دستیابی است: شناسایی زمینه ای که در آن می توان بهترین عملکرد را داشت، شناسایی عامل حرکت و موتور اقتصادی و شناسایی زمینه ای که به آن اعتقاد فراوان وجود دارد. برای داشتن یک مفهوم خارپشتی کاملا رشد یافته، به تمام این سه محور فکری نیاز است. سازمان به جای بهترین بودن در هر زمینه ای، سعی دارد که در یک زمینه که توانایی ویژه ای دارد بهترین شود (کتاب از خوب به عالی تالیف کالینز سال ۲۰۰۱)

• رهبری :

یک از مهم ترین نقشهایی که مدیران می بایستی در سازمان ایفا کنند، نقش رهبری است؛ چرا که بینش و بصیرت رهبران است که می تواند سرنوشت سازمان ها را در دنیای پرچالش امروز رقم بزند. شاید به جرات بتوان ادعا کرد که تفاوت مهمی در بین رهبران در سازمانهای سنتی و سازمانهای HPO، وجود دارد. طی سالیان گذشته، فرض بر این بود که سازمانهای بزرگ و موفق در راس خود رهبرانی بزرگ و کاریزماتیک دارند ولی پژوهشهای انجام شده این فرض را تایید نکرد. لازمه آرمانی شدن، داشتن رهبری فره مند و آرمانگرا نیست. البته بعید به نظر می رسد که سازمانی در راس خود همواره آدمهای معمولی داشته باشد و بتواند به مدارج عالی و مرحله آرمانی و سرآمدی صعود کند (کتاب ساختن برای ماندن، تالیف کالینز و پوراس، سال ۱۹۹۷). رهبران شرکتهای با عملکرد بر تر، از رهبرانی که در اصطلاح به آن ها رهبران سطح پنجم گفته می شود، هستند. رهبر سطح پنجم فقط انسانی فروتن و متواضع نیست، بلکه فردی با اراده کاری تزلزل ناپذیر است؛ اراده ای تقریبا خویشتن دارانه برای هر آنچه که برای ایجاد شرکتی بزرگ و پاینده لازم است (کتاب از خوب به عالی تالیف کالینز سال ۲۰۰۱) جناب دکتر ثابت قدم، امروزه در سازمانهای HPO، توانایی رهبری در تعریف یک چشم انداز روشن برای سازمان و مشارکت مناسب رهبری در اداره و پشتیبانی پروژه هایی که برای سازمان نقش استراتژیک دارند از اهمیت ویژه ای برخوردار است. یقین داریم که جنابعالی به عنوان یک رهبر علمگرا، می دانید که سازمان شهرداری را کجا می خواهید ببرید ولی آیا جنابعالی اطمینان دارید که همه کارکنان سازمان شما، جهت حرکت سازمان را درک کرده اند و به روشنی و آگاهی در کمک به سازمان شما و در راستای حرکت به سوی هدف ها، درگیر و فعال هستند!؟ حفظ و تقویت روابط اعتماد با کارکنان در تمامی سطوح، بهره گیری از توانایی های خود و دیگران، ایجاد یک رهبری قوی موثر و اثربخش، فراهم سازی فرصت آزمایش و اشتباه کردن، تحریک کارکنان برای انجام کارهای خارق العاده، مربیگری و تسهیلگری، تشویق تغیــیر و بهبــود در سازمان، تیم مدیریتی متنــوع، ولی در عین حال مکمل، سپردن مسئولیت نتــایج به افراد و قاطعیت درباره عملکردهای ضعیف و دارا بودن یک جهت گیری بلند مدت، از جمله ویژگیهای رفتاری است که از شما انتظار است هر روزه آن ها را با خود تمرین نموده و آویزه بینش و الگوی رهبریتان قرار دهید.  

• طراحی سازمان :

 جناب دکتر ثابت قدم، شاید باورش سخت باشد، ولی ساختار سازمانهای HPO، در نهایت سادگی طراحی شده اند و تعداد مقامهای ارشد این سازمان ها به گونه حیرت آوری اندک هستند! متاسفانه بزرگ شدن سازمان ها، همراه با پیچیدگی است و اغلب سازمان ها در واکنش به این پیچیدگی، از ساختار ها و نظامهای پیچیده استفاده می کنند. بنابراین بزرگ شدن عملیات پیچیدگی بیشتری تولید می کند و در این شرایط تمایل سیستم ها به ساختارهای پیچیده تر منطقی به نظر می رسد! در حالی که برای موثر واقع شدن سازمان، باید مسایل برای تمامی کارکنان روشن باشد و معنای این هم ساده انجام شدن کارهاست! امروزه سازمانهای HPO، سعی بر ساده کردن کار ها دارند. در سازمانهای بر تر، شرایط کار و ساختار به گونه ای است که همه از فرایند کار ها آگاهی دارند. از دیگر دلایل موفقیت این گونه سازمان ها این است که در برخورد با تغییرات، به سرعت و با انعطاف کافی واکنش نشان می دهند. این سازمان ها، با توجه به حجم کوچک واحدهای خود با سادگی بیشتری با شرایط کنار می آیند و در نتیجه می توانند به سادگی به تکرار و با انعطاف پذیری و روانی بیشتری در کار خود تجدید سازمان دهند (مقاله سازمان با عملکرد بر تر، نویسنده احمد عیسی خانی، سال انتشار۱۳۸۷، ناشر سازمان مدیریت صنعتی)  

• فناوری:

 در یک تعریف ساده فناوری عبارت است از ابزار، روش و عملیاتی که برای تبدیل اقلام مصرفی به محصول یا خدمت (داده به ستاده) مورد استفاده قرار می گیرند. همه سازمان ها نیز از فناوری در راستای دستیابی به هدفهای خود استفاده می کنند. اما سازمانهای HPO تاکید بیشتری بر روی استفاده از فناوری، برای تاثیر گذاری استراتژیک بر روی کسب و کار خود دارند.. سازمانهای HPO، نسبت به سایر شرکت ها، نگرش متفاوتی در زمینه فناوری و تغییرات آن دارند. آن ها از روشهای زودگذر و هیاهوهای تکنولوژیکی دوری می کنند و اما در زمینه بکارگیری فناوریهایی که به دقت انتخاب کرده اند پیشرو هستند. این شرکت ها فناوری را به عنوان عامل سرعت دهنده حرکت خود تلقی می کنند نه عامل ایجاد کننده. (کتاب از خوب به عالی تالیف کالینز سال ۲۰۰۱)  

• فرایندها :

 در یک سازمان HPO، بیان ماموریت، اتخاذ استراتژی همسو با ماموریت و تبیین ارزشهای محوری شرکت، کفایت نمی کند؛ چرا که فرایند ها نیز باید کارآمد باشند، تا بتوان منابع محدود را برای ایجاد ارزش، مورد استفاده قرار داد. شاید یکی از دلایلی که به موفقیت بیشتر کسب و کار کمک می کند توجه به برخی جزییات و بهبود در هر آنچه که سازمان در حال انجام آن است می باشد. همین پرداختن به جزییات و انجام بهبود ها باعث ایجاد تفاوتهای چشمگیر در عملکرد می شود. جناب شهردار، فرایند، مجموعه گامهایی است که شما باید بردارید تا یک یا چند نهاده را بکار گرفته و ستاده ای را بیافرینید که برای ذینفعان سازمان شما سودمند و خواستنی باشد. سازمانهای HPO، اهمیت ویژه ای را برای فرایند و مدیریت فرایند قائل هستند چرا که ایجاد ارزش برای ذینفعان از راه بکار گیری فرایندهای موثر و کارآمد حاصل می شود. جلوگیری از ایستایی، خشنودی از راه تغییر و نوسازی مستمر سازمان، ساده سازی و نوآوری مستمر در تمامی فرایندهای سازمان با هدف افزایش قابلیت پاسخگویی کارا و موثر ، کنار گذاشتن معیارهای به ارث رسیده از گذشته و استفاده از معیارهایی که بر روی ذینفعان تمرکز دارند و نیز نگاهی به آینده، آگاه کردن کارکنان از عملکردشان، ارائه اطلاعات مالی و غیر مالی و به اشتراک گذاری آن برای همه کسانی که به بهبود عملکرد نیاز دارند، توسعه سریع محصولات و خدمات برای پاسخگویی به تغییرات بازار، تقویت خلاقیت را از راه ایجاد محیطی یادگیری و پذیرای تغییر، به چالش گرفتن رویه های قدیمی و فراگیر کردن تفکر بهبود مستمر و ایجاد یک وسواس برای نوآوری، از جمله ساز و کارهایی هستند که جنابعالی برای ساختن یک سازمان HPO باید آن ها را در سازمان خویش بکارگیرید و اشاعه دهید.   نتیجه گیری :  برداشتن گامهای هفتگانه زیر شاید سخت به نظر برسد، ولی آیا مسیر دیگری برای سرآمد شدن سازمان شهرداری رشت و در نتیجه ساختن یک شهر سرآمد سراغ داریم!؟ نتیجه گیری را با مطالعه وضعیت چند سازمان شهرداری در داخل میهن عزیزمان، به خوانندگان محترم یادداشت و شخص شهردار پرتلاش شهرمان واگذار می نماییم: شهرداری مشهد تصویب نظام نامه سرآمدی سازمانی شهرداری مشهد شهردار مشهد در سال ۱۳۹۲: «حرکت در مسیر سرآمدی سازمانی و آشنایی با الگوهای روز دنیا در زمینه تعالی یک ضرورت اجتناب ناپذیر است. مدل سرآمدی سازمانی با به تصویر کشیدن یک سازمان متعالی این امکان را فراهم می سازد تا سازمان ها در مقایسه خود با این مدل، سرآمدی خود را محک زده و از طریق یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر، به بازنگری در وضع موجود و برنامه ریزی در مسیر بهبود اهتمام ورزند. از اینرو با توجه به اهمیت و تأثیر گذاری مدیریت شهری در توسعه و ارتقای رفاه اجتماعی به منظور تحقق شهری قابل سکونت در حد استاندارهای بین المللی، گروه بهبود روش ها در راستای تحقق چشم انداز بیست ساله شهرداری مشهد و ارائه نقشه راه در جهت تدوین روش های کاری، نقش ها و مسئولیت های حوزه های مختلف در مسیر تعالی سازمانی نسبت به تهیه و پیشنهاد نظام تعالی سازمانی شهرداری اقدام نموده است. هدف از تدوین این نظام نامه دستیابی به سازمانی بهره ور، کارآمد و متعالی است، دامنه کاربرد این نظام نامه کلیه موضوعات مطروحه در تعالی سازمانی نظیر استانداردهای سازمانی (سیستم مدیریت کیفیت، زیست محیطی، ایمنی شغلی، نظام آراستگی محیط کار و...)، مدیریت فرآیند ها، نظام مدیریت مشارکتی، مدیریت دانش، اخلاق سازمانی، طرح تکریم، نظام انگیزشی و... در مجموعه های شهرداری مشهد (ستاد، مناطق، سازمان ها و شرکت های تابعه) می باشد. ارکان نظام تعالی سازمانی در شهرداری مشهد که در این نظام نامه پیش بینی شده است شامل: شورای تعالی، کمیسیون تعالی، کارگروه های تخصصی، کمیته های تعالی و کارگروه های اجرایی می باشد. در گام بعدی در راستای اجرایی نمودن ساختار پیش بینی شده، احکام مورد نیاز صادر خواهد شد.»   شهرداری ارومیه : شهردار ارومیه در سال ۱۳۹۲: «طراحی مدل رشد و تعالی سازمانی شهرداری ارومیه بعنوان یکی از برنامه های اصلی حوزه معاونت برنامه ریزی از چندی پیش در دستور کار قرار گرفته است. برای رشد مستمرسازمانی هم برای شهرداری و هم تمـام واحد های زیرمجموعه مدل محرک رشد و تعالی را تدوین نموده ایم. این مدل در بساری از شهرداریهای موفق کشور با اندکی تغییرات پیاده شده و پیشرفت های چشمگیری را بوجود آورده است. مدل پیشنهادی یک ساختار مستمر ومداوم است که به پایش سازمان می پردازد ودر بازه های مختلف زمانی با ارزیابی های مستمر بازخوردهای لازم رادر جهت ارتقای شاخص های ارزشی ورشد سازمان فراهم می کند. این مدل از هفت مرحله تشکیل شده است و پیاده سازی این مدل یک دوره کامل برنامه ریزی سازمانی را در بر دارد و برای دوره های برنامه ریزی بعدی همین ساختار بکار برده می شود. این مدل به عوامل درونی وبرونی توجه دارد وبر اساس نقاط ضعف وقوت وفرصت وتهدید SWOT به تدوین پروژه ها اقدام می کند بخش قابل توجهی از این مدل با تدوین استراتژی وبرنامه های جامع عجین است. پیاده سازی داشبوردهای مدیریتی با استفاده از فناوری اطلاعات وپایش سازمانی یکی از ویژگی های دیگر وارزشمندی است که در این مدل مورد پیگیری قرار می گیرد وخود کنترلی یکی دیگر از موضوعات مورد توجه ومثبت این مدل است»